创业切入点的选择--企业软件创业漫谈(5) - 优锘科技

创业切入点的选择--企业软件创业漫谈(5)

本文不是紧接上一篇的,算是小小拐个弯。甚至也不是我写的,只是确实观点是我跟慧翔(Pmpper)谈的,虽然不是《创新者窘境》中的典型场景,但也和此书有些关联。和Pmpper谈的前一天,我在深圳和两位创业的朋友分别聊他们的产品,上午一位,中午一位,跟他们讲的,主要都是下面文中的这个观点。其实,我们一开始推出的DCV产品,就是这个观点的一个活生生的案例,而之后的DMV,是又一次实践。

分割线下的文字来自于慧翔:

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最近在帮朋友公司介绍投资人,很多投资机构的朋友在听我介绍完公司和产品以后,都会问出一个相同的问题:产品很好,公司也很不错,但这个产品天花板在哪里?然后回头大家各自翻一些市场调研公司的报告,得出结论:这个大行业Y的市场在百亿,这个产品是这个行业里的一层,大概占总市场的10~15%,然后公司算是这一层里的领跑者,姑且算它30%的市场占有率,所以这样得下来,为了方便计算凑个整数,假设Y在国内的市场是100亿,那该公司该产品的天花板应该是3~4.5亿,这个似乎有点太小了。。。

 这个问题其实在我看其他初创企业的时候,也是经常会问到的,很多创业者(特别是做toB业务的)回答这个问题的时候,总是有些底气不足(特别能吹逼的除外)。

 就这个问题,昨晚和Aohan进行了一些交流讨论,最后延伸到了去年他推荐给我的一系列书籍(虽然囫囵吞枣的读完了11本,但一直模模糊糊的),这次我终于有了融会贯通的感觉,赶紧写下来,以后可以参考各个企业的发展情况,以此为鉴。

 首先,我以前一直以为他的产品是一种延续性的创新(如果不了解啥是延续性创新,请参考《创窘》一书),是对现有Y的升级,但其实并非如此。该产品其实是在现有的Y之上添加了一层X功能,从而硬生生在现有的Y市场上,开辟了一个新的市场出来。

 这当中就涉及到一个方向问题。

如果一个团队在Y这个行业中创业,他们有以下2个选择:

1)做一个新一代的Y系统,在里面嵌入特有的X功能,这就是所谓的差异化竞争策略

2)把X功能提炼成单独一个产品,开发出来进行销售,这个X产品是对现有Y系统的一种补充和配合

 这时候该如何抉择呢?这样选择的好处有哪些?坏处又在何处?

 大部分人在创业之初都会选择1),遑论他人,就我自己,2014,2015年和雯雯做的两个项目,一个是Calendar,一个是财经点评,基本上都是选择了方案1),从头开始做,一个学足迹,一个学雪球,结果两个做到后面都废了。。。这当中的血泪教训,罄竹难书啊。。。

 这次和Aohan讨论后发现这个选择不是个明智的选择,梳理下来逻辑就非常清晰了。

从表面上来看,选择2)本身是有风险的,因为是个未知市场,所以需要教育市场,是不是能为市场接受是个不确定因素。

但究其本质,选择2)比选择1)其实是风险更小的。有以下3点原因:

  1. 一旦客户接受了,基本上就赢了,最起码两三年内没有竞争,彻底的蓝海了。因为该产品创造了一种新认知,从而占据了客户这方面的全部认知;

  2. 原来的Y系统的厂商,都会从选择1)时的竞争对手变成了选择2)时的合作伙伴。市场环境大为改善;

  3. 万一客户不接受,那也说明,客户并不认可X功能的价值,原来选择1)的差异化的策略,客户也不会为此付额外的溢价,做原有市场也肯定做不好。

 这里通常投资者会有疑虑,这个以附加的额外功能X专门做的产品,是不是市场很小,只是原来市场的一个小子集,因为只是原来Y系统的一个附加额外功能,好像是个细分小市场?

 这里Aohan给出的答案也是No。他举了一个很生动的例子:

原来每家就买一把菜刀,后来有人推出切肉要用一种专门的刀,再后来又有人推出剃骨头要用一种专门的刀,这后两者并不是从前者既有市场里零和博弈分割出的子集,而是会开发出新的市场来。

 太多的创业企业总是喜欢先实现一个现有的产品的所有功能,做到大而全,然后把自己的差异点加上去,去做差异化竞争。这次讨论让我明白,真正好的创业企业,一开始就不该去搞什么差异化竞争,而应该去开辟差异化新市场。

 这里面有一点非常非常非常重要(重要的事情说三遍 *_* 也是当初我那两个创业项目失败的根本原因):去实现原有产品的那一大堆现有功能,特别消耗资源,初创公司往往是耗不起的,因为这些现有功能是那些成熟企业积累了多少年才做出来的。初创企业如果去实现这些功能,就相当于以己之短,攻彼之长,是没有胜算的,很容易被拖死。

 所以说,在一个成熟的行业中,创业公司很难在其中建立竞争优势。理性的选择就是努力发现新市场,开辟新市场,成为利基市场。

太多的创业人以为新市场就是要去做一个全新的行业,创造一种全新的需求,其实这种还是少数。发现新市场用的最多的手段就是细分。哪怕再小再细的市场,有了一块自己的地盘做根据地,就进可攻,退可守了。占住一块自己的根据地是最重要的,井冈山那么小,最后也能解放全中国 ^_^

 所谓的根据地,其实就是企业一开始生存的现金奶牛。那什么样的业务才有可能是现金奶牛呢?就是能做到市场前两名的。而初创企业,如果不去开辟新市场,怎么可能有机会做到已有市场的头两名呢? 现在所有的世界级大公司,有哪个不是一开始发现或创造了一个新市场?不是如此的,少之又少。 正如《浪潮之巅》里面所说,下一个微软肯定不会在软件行业(结果是搜索巨头Google),下一个Google也肯定不是在搜索行业(目前还没看到是谁)。

 那一个新的行业,怎么可能一开始就能清晰的预测市场规模呢?如果一开始就能预测的出市场规模,IBM怎么会给微软和Intel机会、微软和雅虎会给Google机会呢?

 上面这些讨论中所说的点,其实在《从0到1》中也提到了,只不过没有这么直白。

而《创新者的窘境》中提到的逻辑,其实和我们上面讨论的不谋而合,总是先创造细分新市场,切入后外延再颠覆相关旧市场,只不过这本书里是从高低端维度来切入的。

《蓝海战略》所讲述的属于创造新市场,本质上也是细分,而且还特别强调了细分并不一定会侵占现有市场,反而可能是外延了,里面的葡萄酒、马戏团的案例,都是如此。

 这次的讨论,是为了回答那些投资机构的好朋友们的提问,相信大家在看过Aohan的企业和产品后,再来看我上面这段话,应该能明白他的整体战略了。

 最后送给创业者们一句话:

-------“不是选择打法,而是选择战场"。

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慧翔兄把我们的谈话总结得非常清晰,事实上,早在20年前,《创新者的窘境》里就给出过统计数据,初创公司选择1的,成功率是6%,选择2的,则是37%。这似乎违背常识,怎么反而是做“从0到1”的成功率会高呢?或许,是因为敢于去做“从0到1”的公司少之又少吧:-)