“恒河水位下降了，那些疲软的叶子

_在等着雨来，而乌黑的浓云
_

在远处集合在喜马拉雅山上 ”

_                            -----《荒原》  T.S.艾略特_

良好的管理无法应付破坏性创新，而且良好的管理恰恰是面对破坏性创新时失败的原因。

上篇最后这句话令不少朋友疑惑，让我觉得有必要先澄清一下究竟什么是“破坏性创新”，Distuptive Innovation。

Disruptive Innovation，是克里斯滕森给出的一个特有名词，专门用来指称众多创新里的非常有限的一类形式。良好的管理可以应付大多数创新，但在面对这类破坏性创新时，良好的管理往往很难发挥作用甚至会起到反作用。

但这样一个命名，会引发很多误解。

有人听到“破坏性创新”，会认为是革命性的技术创新，让领先企业原来积累的技术优势和能力价值缩水甚至消失，这是一种破坏领先企业优势的创新，但并不是克里斯滕森定义的“破坏性创新”；

有人听到“破坏”这个字眼儿，会认为这是个贬义词，指的是那些无视既有市场规则，采用超常规甚至无底线竞争手段的“创新”，这是一种破坏既有市场规则的“创新”，但也不是克里斯滕森定义的“破坏性创新”；

有时候“Disruptive Innovation”还被翻译成“颠覆性创新”，会让人们误以为能颠覆主流厂商的创新就都属此类，比如苹果用iPhone颠覆了诺基亚。其实严格来说这并非克里斯滕森定义的“破坏性创新”，诺基亚之所以被颠覆，更多的是因其管理层的问题，而非良好管理本身的困境。（在智能手机替代传统手机这一波浪潮里，同为传统手机制造商的三星就抓住机会成为了受益者而非被颠覆者）

克里斯滕森定义的“破坏性创新”，其“破坏性”，指的不是破坏既有技术的优势，也不是破坏现有的市场规则，而是指的破坏了既定的按照主流客户对产品能力的衡量标准做持续提升的延续性创新路径，在其出现的早期没有带来主流客户关心的产品能力增长，反而造成了某些能力的断裂式的下降。

我们先看看克里斯滕森定义的破坏性创新都有什么特征。

• 一般说来，破坏性创新并不涉及特别复杂高深的技术变革，相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品。（此为书中原文）

• 破坏性创新一开始往往不被现有主流或高端客户群体看重和接受，只能靠找到一个新的边缘或者低端市场生存；

• 破坏性创新找到的新市场一开始很小，要成长到对传统厂商有价值的容量需要漫长的时间；

• 破坏性创新的利润率往往比现有产品和市场要差，并且需要打造一种新的企业能力；

• 破坏性创新随着时间推移，其产品能力将逐渐能够满足当前高端和主流客户需求 …

说到这里，你或许已经意识到，克里斯滕森所说的破坏性创新，其实是一个屌丝逆袭的故事。

《创新者的窘境》的核心理念是下面这张图：

读懂此图，就读懂了什么是破坏性创新，它讲述了这样一个故事：上一世代的创新者、已经成为领先主流厂商的成熟企业A，是如何被B和C两个屌丝逆袭的。

A是既有市场的创新开拓者，它成功发现了客户的新需求，率先推出产品并在第一轮竞争中脱颖而出，成为主流市场的领头羊，保持着产品在能力上的优势，是延续性技术创新的主要引领者，同时也享受着领先厂商的高市场份额和品牌溢价。

B是延续性创新的跟随者，它和A处于同一世代，面对同一市场，但起步时间晚、起点低、产品能力弱，可它甘居人后，卧薪尝胆，咬牙跟随，最终将A逼出需求上限，成功反转，我们回头可以某些公司的例子来讲一讲这个逆袭故事。

C是破坏性创新的颠覆者，它破坏了不断跟踪高端需求提升产品能力的演变路径，以高端客户不需要的另类特色，从主流厂商看不上的草根、低端或者非主流市场开始起步，最终侵入A和B的主流市场完成对上一世代的颠覆。

ServiceNow是ITSM软件领域的破坏性创新者，亚马逊AWS是IT基础设施领域的破坏性创新者，他们都演绎了“今天你对我爱搭不理，明天我让你高攀不起”的屌丝逆袭神话，而传统主流厂商却只能束手束脚，眼看着这些破坏性创新者后来居上绝尘而去。

是什么捆缚住了传统厂商的手脚呢？

是一张网，是良好管理、井井有条的价值网。

-------------------------------------------------------

先聊到这里，下回用BMC的例子讲讲到底这张价值网怎么捆缚住了它的手脚，所以，其实下回的题目才应该是“为什么不是BMC”:-P。
数字孪生/智慧园区/IOC/三维可视化/