本文不是紧接上一篇的，算是小小拐个弯。甚至也不是我写的，只是确实观点是我跟慧翔（Pmpper）谈的，虽然不是《创新者窘境》中的典型场景，但也和此书有些关联。和Pmpper谈的前一天，我在深圳和两位创业的朋友分别聊他们的产品，上午一位，中午一位，跟他们讲的，主要都是下面文中的这个观点。其实，我们一开始推出的DCV产品，就是这个观点的一个活生生的案例，而之后的DMV，是又一次实践。

分割线下的文字来自于慧翔：

------------------------------------------------------------

最近在帮朋友公司介绍投资人，很多投资机构的朋友在听我介绍完公司和产品以后，都会问出一个相同的问题：产品很好，公司也很不错，但这个产品天花板在哪里？然后回头大家各自翻一些市场调研公司的报告，得出结论：这个大行业Y的市场在百亿，这个产品是这个行业里的一层，大概占总市场的10~15%，然后公司算是这一层里的领跑者，姑且算它30%的市场占有率，所以这样得下来，为了方便计算凑个整数，假设Y在国内的市场是100亿，那该公司该产品的天花板应该是3~4.5亿，这个似乎有点太小了。。。

这个问题其实在我看其他初创企业的时候，也是经常会问到的，很多创业者（特别是做toB业务的）回答这个问题的时候，总是有些底气不足(特别能吹逼的除外)。

就这个问题，昨晚和Aohan进行了一些交流讨论，最后延伸到了去年他推荐给我的一系列书籍（虽然囫囵吞枣的读完了11本，但一直模模糊糊的），这次我终于有了融会贯通的感觉，赶紧写下来，以后可以参考各个企业的发展情况，以此为鉴。

首先，我以前一直以为他的产品是一种延续性的创新（如果不了解啥是延续性创新，请参考《创窘》一书），是对现有Y的升级，但其实并非如此。该产品其实是在现有的Y之上添加了一层X功能，从而硬生生在现有的Y市场上，开辟了一个新的市场出来。

这当中就涉及到一个方向问题。

如果一个团队在Y这个行业中创业，他们有以下2个选择：

1）做一个新一代的Y系统，在里面嵌入特有的X功能，这就是所谓的差异化竞争策略

2）把X功能提炼成单独一个产品，开发出来进行销售，这个X产品是对现有Y系统的一种补充和配合

这时候该如何抉择呢？这样选择的好处有哪些？坏处又在何处？

大部分人在创业之初都会选择1），遑论他人，就我自己，2014，2015年和雯雯做的两个项目，一个是Calendar，一个是财经点评，基本上都是选择了方案1），从头开始做，一个学足迹，一个学雪球，结果两个做到后面都废了。。。这当中的血泪教训，罄竹难书啊。。。

这次和Aohan讨论后发现这个选择不是个明智的选择，梳理下来逻辑就非常清晰了。

从表面上来看，选择2）本身是有风险的，因为是个未知市场，所以需要教育市场，是不是能为市场接受是个不确定因素。

但究其本质，选择2）比选择1）其实是风险更小的。有以下3点原因：

1. 一旦客户接受了，基本上就赢了，最起码两三年内没有竞争，彻底的蓝海了。因为该产品创造了一种新认知，从而占据了客户这方面的全部认知；
2. 原来的Y系统的厂商，都会从选择1）时的竞争对手变成了选择2）时的合作伙伴。市场环境大为改善；
3. 万一客户不接受，那也说明，客户并不认可X功能的价值，原来选择1）的差异化的策略，客户也不会为此付额外的溢价，做原有市场也肯定做不好。

这里通常投资者会有疑虑，这个以附加的额外功能X专门做的产品，是不是市场很小，只是原来市场的一个小子集，因为只是原来Y系统的一个附加额外功能，好像是个细分小市场？

这里Aohan给出的答案也是No。他举了一个很生动的例子：

原来每家就买一把菜刀，后来有人推出切肉要用一种专门的刀，再后来又有人推出剃骨头要用一种专门的刀，这后两者并不是从前者既有市场里零和博弈分割出的子集，而是会开发出新的市场来。

太多的创业企业总是喜欢先实现一个现有的产品的所有功能，做到大而全，然后把自己的差异点加上去，去做差异化竞争。这次讨论让我明白，真正好的创业企业，一开始就不该去搞什么差异化竞争，而应该去开辟差异化新市场。

这里面有一点非常非常非常重要（重要的事情说三遍 *_* 也是当初我那两个创业项目失败的根本原因）：去实现原有产品的那一大堆现有功能，特别消耗资源，初创公司往往是耗不起的，因为这些现有功能是那些成熟企业积累了多少年才做出来的。初创企业如果去实现这些功能，就相当于以己之短，攻彼之长，是没有胜算的，很容易被拖死。

所以说，在一个成熟的行业中，创业公司很难在其中建立竞争优势。理性的选择就是努力发现新市场，开辟新市场，成为利基市场。

太多的创业人以为新市场就是要去做一个全新的行业，创造一种全新的需求，其实这种还是少数。发现新市场用的最多的手段就是细分。哪怕再小再细的市场，有了一块自己的地盘做根据地，就进可攻，退可守了。占住一块自己的根据地是最重要的，井冈山那么小，最后也能解放全中国 ^_^

所谓的根据地，其实就是企业一开始生存的现金奶牛。那什么样的业务才有可能是现金奶牛呢？就是能做到市场前两名的。而初创企业，如果不去开辟新市场，怎么可能有机会做到已有市场的头两名呢？ 现在所有的世界级大公司，有哪个不是一开始发现或创造了一个新市场？不是如此的，少之又少。 正如《浪潮之巅》里面所说，下一个微软肯定不会在软件行业（结果是搜索巨头Google），下一个Google也肯定不是在搜索行业（目前还没看到是谁）。

那一个新的行业，怎么可能一开始就能清晰的预测市场规模呢？如果一开始就能预测的出市场规模，IBM怎么会给微软和Intel机会、微软和雅虎会给Google机会呢？

上面这些讨论中所说的点，其实在《从0到1》中也提到了，只不过没有这么直白。

而《创新者的窘境》中提到的逻辑，其实和我们上面讨论的不谋而合，总是先创造细分新市场，切入后外延再颠覆相关旧市场，只不过这本书里是从高低端维度来切入的。

《蓝海战略》所讲述的属于创造新市场，本质上也是细分，而且还特别强调了细分并不一定会侵占现有市场，反而可能是外延了，里面的葡萄酒、马戏团的案例，都是如此。

这次的讨论，是为了回答那些投资机构的好朋友们的提问，相信大家在看过Aohan的企业和产品后，再来看我上面这段话，应该能明白他的整体战略了。

最后送给创业者们一句话：

-------“不是选择打法，而是选择战场"。

----------------------------------------

慧翔兄把我们的谈话总结得非常清晰，事实上，早在20年前，《创新者的窘境》里就给出过统计数据，初创公司选择1的，成功率是6%，选择2的，则是37%。这似乎违背常识，怎么反而是做“从0到1”的成功率会高呢？或许，是因为敢于去做“从0到1”的公司少之又少吧:-）
数字孪生/智慧园区/IOC/三维可视化/