我常尝试踏上通往可怕“现实”的道路，

官吏、法律、时髦和金钱主宰的地方，

但我始终孤独地逃跑，

既死亡，又感到获得了解放，

返回那幻梦与令人幸福的痴愚如清泉喷涌的地方

--赫尔曼·黑塞（1877-1962）

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在《做项目？做产品？》中提过，软件如果想产品化，就要从规模上要效益，假如只是做几个客户，产品化往往还不如项目化的性价比高。

产品研发、销售市场、服务实施，是整个价值交付过程中不可少的部分，要做产品，就要比做项目增加在产品管理、产品研发和解决产品通用性、适配性问题上的成本，而这些额外投入的补偿和之后的利润，要从产品可复制的规模化中来。

假设企业软件厂商有100个研发人员，100个销售人员，100个服务人员，每年做100个客户，刚好达到盈亏平衡点，在效率不变的情况下，要产生利润，就要求客户规模的扩大。比如下一年度是200个客户，销售和服务效率不变的话，那就需要200个销售人员，200个服务人员，但产品研发人员，并不需要等比例增长，比如产品研发人员变为120个的话，那省下的80个产品研发人员的成本，就相当于利润了。

例子是最简化的模型，现实要复杂得多，但主要是细化、增项和调参。假如能保持效率不变，产品的销售规模越大，利润率越高。只是在达到合理利润率后，规模扩大和效率提升带来的收益，最好是能反映在产品和服务价格的下降上，以保持产品性价比的提升。不合理的高利润，是透支企业的竞争力，最终企业一定会为其付出代价。

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产品能否规模化，和产品的滑度有关，产品规模化的可能性，和产品的广度有关。

互联网实现人与人的连接，物联网实现人与物、物与物的连接，在数字化社会中，要实现的是能力节点和能力节点的连接。

广度，是能力节点和其它节点连接的可能性。每一种细分能力，都可以成为一种产品，该产品占据的能力节点，能和越多的其它节点建立连接，就有更多的价值交付场景，同时也有更多的价值交付渠道，产品的广度也就越好，市场规模也就有越大的潜力。

通常来说，越贴近上层业务的，广度越小，但价值密度越黏稠，比如ERP，比如银行核心系统；越靠近底层能力的，广度越大，但价值密度越稀薄，比如输入法，比如计算机语言。

不同的广度，往往需要不同的销售模式和交付方式，否则不足以充分发挥该产品的价值。

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产品的广度，不仅仅指可连接的客户规模，还包括集成商、代理商等合作伙伴，包括同业及周边相关产品，甚至，竞品。

在锁定核心价值和核心客户群的前提下，还是要尽量以开放的心态，让产品可以与更多的能力节点建立连接，拓展产品的广度，以实现产品核心价值的最大化社会效益。把产品封闭起来，或许短期内能起到提升利润的作用，但长远来看，必然得不偿失。在今天这样一个创新层出不穷、市场高度动态变化的时代，更是如此。

一个能力节点，哪怕再小，只要有足够的广度，能将自己的核心能力输出给众多其它节点，都是一盘足够大的生意。

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和一位良师益友聊天，他说了这么一句颇值得琢磨玩味的话：

“当年UNIX的基本命令集，几乎每一条命令都已经成长为巨大的生意甚至行业。”

想到find，想到ftp，想到vi，想到ls…

当年这些命令操作的是一台计算机，今天整个社会正在成为一台巨大的数字化计算机，其前所未有的规模复杂性，足以让每条命令都成为一个甚至更多的能力域，诞生众多的能力节点，这无数能力节点的连接协作，将构成数字化新世界的操作系统。

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产品的稳度、粘度、滑度、广度，都会影响到产品厂商的速度。

企业软件，尤其如此，速度，和其它四个度有着密切的关系，一味求快，往往会左右互搏，自己跌倒在自己使的绊子上。

企业的奔跑速度，最好要根据“稳粘滑广”四度的阶段和水平来掌握节奏，调节速度，谋定后动，该换档换档，该踩油门踩油门，该踩刹车踩刹车；更重要的，该停车加油时，要停车加油；更更重要的，看好地图，想好去哪儿。

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第7篇《企业软件在中国有前途吗？》的评论中，有位朋友说：

“… 不过个人认为中国toB的软件很难产生大企业… 我觉得根本上是因为企业客户的差异性是根深蒂固的，老板思路不一样，企业文化不一样，业务流程不一样，这些不一样使得很难将一个软件产品完全标准化的套到一个企业身上，所以要定制，然后导致任何一个产品占领市场的速度变得足够慢，慢到足以让新的一个软件企业作为竞争对手开始出现。”

“完全标准化的套到另一个企业身上”，对非底层技术组件类的企业软件来说，很难做到，越贴近业务越难。要提供标准产品加标准实施服务就能够被客户接受，需要一个漫长的提炼、总结、验证的产品化过程，还有不少企业软件类别可能永远都需要一定的定制化开发服务才能真正落地发挥价值，那就会面对这位朋友说的问题：“导致任何一个产品占领市场的速度变得足够慢，慢到足以让新的一个软件企业作为竞争对手开始出现”。

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任何产品，都会有人抄，在中国，可能更严重些。

我们的第一个产品，从诞生一年起，就开始被人抄，但总体来说，抄的水平有限，不高明，简单粗暴，甚至露骨无耻。

两年前参加某展会，发现另一个参展商宣传自己的产品，却播放的是我们的产品视频，只是把我们的Logo处理成了他们的。我找他们交涉，参展人员说：“市场部提供的，我们不知道是不是你们的。”后来，找到了他们的总经理，我正想着他会如何争辩解释，没想到对方特别热情洋溢地说：“见到你们太好啦，我们手头这个视频好像是你们的老版本，有没有新的视频给我们一份啊！”

“啊？！”

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一个创新产品一出现，很快就有一群蜂拥而上的抄袭复制者，如何破？

2B的企业软件产品，占领市场的速度当然要比2C类软件慢得多，但占领市场的速度，比的是相对值，重要的，是要比后来的对手快。其实，企业软件市场里，并不是“任何一个产品”占领市场的速度都慢，假如产品的滑度打磨的好，与后来的抄袭者之间的速度差，往往比2C市场还要大。

你慢，其实竞争对手也一样慢，即使抄能节省大量的试错成本，但依然要面对很多难题。抄功能、抄界面，也许是快的，但抄销售方法、抄实施工艺、抄业务知识、抄快速复制销售和服务能力的方法和流程，要慢得多，难得多。

抄袭者，根子里总有那么些投机取巧的心理，简单就能抄到的，就大致照猫画虎，而要大费功夫的，就不爱干。所以，抄，往往是抄有形的东西，无形的东西，很难抄。要想抄到产品的灵魂，则几乎不可能。

毕竟，抄，是走捷径图省事的做法，通往灵魂的路，并无捷径可走，只有始终以为客户创造价值为目标，戒骄戒躁，不急不慌，老老实实地学习、实践、反思、提炼、改进，再学习，再实践，日进寸毫，以积千里。

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“多少事，从来急，

天地转，光阴迫。

一万年太久，只争朝夕。”

距离毛写下此诗已有五十多年，今天似乎是更快更急的时代，企业软件所在的IT市场，更是个高速变化不断创新的领域，不急，似乎是不行的。

急，是有使命感有紧迫感，是不躺在成绩上睡觉，是不把历史当包袱，是不固步自封，始终勤奋努力，坚定奔跑。急，不等于是急躁，不等于是不尊重事物的必然发展规律，不等于是冒进，目光短浅，甚至竭泽而渔。

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孙子曰：

“军争之难者，以迂为直，以患为利。

军争为利，军争为危。举军而争利则不及，委军而争利则辎重捐。

是故卷甲而趋，日夜不处，倍道兼行，百里而争利，则擒三将军，劲者先，疲者后，其法十一而至；

五十里而争利，则蹶上将军，其法半至；

三十里而争利，则三分之二至。是故军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。“

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有些事情，急不得。

曾经为了冲刺大项目和想象中随后的大产品，封闭开发，几乎昼夜无休，全员长期保持高度紧张，可谓“卷甲而趋，日夜不处，倍道兼行，百里而争利”。

结果怎么样？“则擒三将军”！“十一而至”！油门踩到底，几乎崩溃。

资源没准备好，机制没建立好，能力没培养好，只靠匹夫之勇，逞一时之快，也许能赢个百米赛跑，但马拉松，跑不下来的。

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跑远路，不只步伐要有节奏，整个路程如何跑法，也是要有大节奏和周密计划的。

做创新产品，即使已经抓牢了温度，摸到了粘度，但在产品的滑度没有打造得足够好的时候，最好先不要拼命喊叫，四处宣传，还是关起门来认认真真地打磨滑度、建立广度为好，当产品的滑度和广度让你可以高速推进的时候，才是配合PR和市场资源大力投入打闪电战的时候。否则，急着把产品满世界推广，自己的产品能力、销售力量和服务资源却完全跟不上，那你花的那些PR和市场费用，不是在教育市场，更多是在教育抄袭者。

前面说过，孙子兵法中，在“其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山”后面，是“难知如阴，动如雷震”，这几句，都是关于节奏。

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我所谓的“慢行先至”，其实是强调三件事。

一是掌握节奏。根据产品的其它几个维度和市场情况，来调节速度，所谓风林火山，处子脱兔。

二是长远规划。“以迂为直”，看似迂回绕远，却更早到达目标。“以患为利”，变不利为有利，是因为比对手看得更全面，想得更长远。同一件事，要看你以怎样的时间度量来看。放在不同的时间段里来看，其意义完全不同。

第三，最重要的，是心态。

企业软件，是慢工出细活，产品、销售、服务，哪块板短了，都不太行，产品的五个度，做好哪一个，都不容易。

企业软件，是走远路，是万里长征。靠小聪明，走不远甚至走不动，想赶风口求速成的，最好别走这条路，没有十年二十年，走不出个所以然来。

这条路上，需要的是乌龟，不是兔子。需要的是”结硬寨，打呆仗“的拙拗呆愚，不是三十六计的出奇制胜。需要的是“尚朴实，耐劳苦”的老实勤恳，不是机关算尽的七窍玲珑。

或许，在心态里，最重要的，是要始终面向为客户创造价值，而不是面向股东创造利润，孰因孰果，心里要拎得清。

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关于“慢行先至”，拉拉杂杂，扯上产品“稳粘滑广速”几个维度，说了这许多，回头一看，最终却说到了某公司的核心价值观上：

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”

某公司，三十年时间，成长为营业额6000亿人民币的巨无霸，而且几乎是唯一一家在国外市场上与国际巨头们硬碰硬能战而胜之的中国公司，某公司的成功，正是因为慢，而不是快。

下回找时间，讲讲我对某公司的理解，关于“少即是多，慢胜于快”，就啰嗦到这儿吧。
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