为什么是SERVICENOW,不是BMC?-企业软件漫谈(3)

2018-09-27 by uino 52 CEO专栏

上回书说到ServiceNow的成功归根到底是因为SaaS模式相比传统软件确实提升了用户使用ITSM软件的性价比,降低了综合运维成本,让ITSM系统可以进入运营态,能快速和持续地提升客户体验。

但问题是,既然SaaS模式有这些优势,为什么BMC和HP视而不见,坐视ServiceNow渐渐做大而无力抵抗?

下面这张2007年Gartner关于ITSM软件市场的魔力象限图,ServiceNow还榜上无名,BMC则是第一阵营的领头羊,CA和HP紧随其后。

而到了2012年,虽然BMC在竞争中将CA和HP打入了第二阵营,但采用SaaS模式的ServiceNow已经紧紧跟上,成为紧随BMC之后的第一阵营成员。

BMC直到这时,ServiceNow上市之后,才在SalesForce的平台上推出ITSM的SaaS版本,比ServiceNow晚了七八年,此时已经无法动摇ServiceNow在ITSM的SaaS市场上的独霸地位,只能眼看着ServiceNow的业绩逐年翻番,并开始把手伸向监控领域,蚕食BMC的其它地盘。

再到2016年,作为纯SaaS模式的ITSM厂商,ServiceNow已经在魔力象限图上成为领先者,和BMC调换了身位。

而且,作为ITSM厂商,ServiceNow上市短短几年就达到180亿美金市值成为整个IT管理软件领域的市值高峰,而在ITSM之外还有监控、自动化和IT治理多条产品线的BMC,虽然仍在ITSM的领导者象限,却以69亿美金的价格被资本集团私有化。

在ITSM转向SaaS模式这一波里,成功者为什么不是BMC?

是因为完全由职业经理人经营的BMC只会一味因循守旧而毫无开拓精神?是因为已经长成全球前十的独立软件厂商的BMC已经机构臃肿人浮于事?是因为BMC不掌握SaaS模式需要的新技术?还是因为要保护传统软件的既得利益而不愿意动自己的蛋糕?

究竟BMC在管理上出了什么问题?

以笔者在BMC的工作感受来说,BMC是一家管理上做得非常不错的公司。

BMC的机构并不臃肿,基本上大家都在做实事,企业文化也相当健康,内部没有吃吃喝喝溜须拍马那一套,主要都是业绩和实力说话。某种程度上也是不得不如此,毕竟BMC不像某些强势厂商,靠律师就可以收钱。BMC虽然在独立软件厂商里是全球Top 10,产品也有一些优势,但它所处的IT管理软件市场有IBM、HP等全产品线IT巨无霸级别的玩家,而且因为IT管理软件的特殊位置,往往要面对强大对手捆绑或补贴销售的竞争压力,必须有足够的战斗力才能保持住市场位置。

BMC是一家相当踏实的软件厂商,在IT管理软件领域还保持了很高的专业水准,在产品体系打造上和商业运营商都相当严谨务实,不像总部在纽约CA,几乎完全是做生意,收购厂商不眨眼,变成软件杂货铺,也不像在硅谷的不少同业新锐公司,专业是专业,但过于追求增长和大概念,往往透支未来。

刚才提到纽约和硅谷,是因为我觉得BMC的风格和它在德克萨斯有一定关系。BMC总部在德州的休斯顿,总部大楼据当年姚明参股的“Yao”餐馆不远。相比纽约和加州,德州更加朴实和重视传统价值。

BMC在业务上相当严谨,对订单确认的要求很高,从管理上是尽力在避免出现压货和假单等不正常现象的,对合同条款抠的也很认真。但同时又非常务实,当碰到特殊情况时,假如能够尽量透明沟通,提供充分信息,后台部门也往往并不是简单Say NO,而是会努力想办法找到可能的解决办法,对出现的错误也会实事求是地去努力修正而不是遮遮盖盖。(有些例子我听了都觉得不可思议)

但BMC的严谨并不代表保守,BMC三十年的发展历史上还是始终保持着进取精神的,而且是一种理智分析谨慎决策的进取和开拓。

80年代的BMC只是一家主机软件厂商,通过一系列并购,BMC在90年代扩展了服务器监控和作业调度管理软件,在2002年通过收购Remedy扩展了ITSM软件,在2008年通过收购BladeLogic扩展了IT自动化软件,并在其进入的每个领域都成为一个主要领跑者,组成了相对完整而又扎实的BSM产品线。

虽然这些不同工具软件领域的拓展大多都是通过并购进行的,但这其实是一种老软件公司进入新出现的细分工具市场的理智选择,有其深层次的必然原因(再挖一个坑,回头有时间再填,另文讨论吧)。

BMC也并不是对新市场不敏感或者没有自己研发新软件的能力,比如这两三年国内不少基于OpenStack做云管理软件的创业公司如火如荼,BMC早在8年前的2009年就推出自己的云管理套件了,虽然因为要尽力兼容旧架构和利用已有软件产品受到一些局限,而且当时的架构和基础设施云适性要差得多,但即使放到今天来看,当时BMC CLM的构思和能力也依然有可圈可点之处,比现在不少OpenStack上改改包包的东西还要强些。

BMC也很灵活和人性化,我要离开BMC的时候,公司给了我半年的假期让我先去尝试新方向,直到半年后跟我沟通确认才让我正式离职,这也是我原来没有想到的。

好了,不拍老东家马屁了,总之,BMC的管理是相当不错的,公司也没有人浮于事不思进取。而且,BMC收购的Remedy团队也还保持着相当强的战斗力,ServiceNow也并没有掌握什么BMC不掌握的核心技术(前文说过ServiceNow前两年还不得不支付了2.7亿美金给BMC和HP以达成专利和解)。

那么,为什么BMC会错失SaaS模式的变化浪潮?

《创新者的窘境》在二十年前就给出了答案:

良好的管理无法应付破坏性创新,而且良好的管理恰恰是在面对破坏性创新时失败的原因。

(啰里啰嗦写到这儿了才开始要说《创新者的窘境》这个引子,惭愧。还好题目就是漫谈,信马由缰,也是一种风景)