UINO优锘:为何“少才是多”?--企业软件创业漫谈(11)

2018-09-29 by uino 194 CEO专栏

你永远不会孤单。雨会来

一条充满的水沟,一条亚马逊河,

漫长的走廊 —— 你从未听过如此深沉的声音,

石上青苔,以及岁月。你转过头 ——

那就是寂静的含意:你不是孤身一人。

整个辽阔的世界一倾而下

---威廉•斯塔福德(1914-1993)

01

Less is more,少即是多。这些年,讲的人越来越多了,可真正去做的,还是少。

做“少”,比做“多”更难,首先难的,就是要战胜贪婪和恐惧。

贪婪和恐惧,多种多样,随处生长。比如从销售的角度来说,总是觉得能卖的东西越多越好,东边不亮西边亮,成单的机会多了啊,是为“贪婪”之一种。同时,还会觉得这也不做,那也不做,就做这么一点儿东西,怎么竞争怎么发展啊?当别人拿个大而全的产品来竞争的时候,怎么办?是为“恐惧”之一种。

不能战胜林林总总的“贪婪”和“恐惧”,做“多”,很多时候,还是因为没有想明白根本的商业规律。

02

要长大,都是要做“多”的,是希望销售额增多,利润增多。

销售额增多,可以是同一个产品,做更多的客户,也可以是同样的客户,做更多的产品。听起来都一样,但前者能够带来更多的利润,后者则不行。

要做产品,就必须懂得“放弃”,你不可能什么需求都满足,什么都能满足的,一定不是产品,是服务。

产品,是对价值交付中一部分工作的标准化和复用,具备可复制性,才能够降低总体拥有成本,提升交付价值的性价比。但需要注意的是,要做成高可复制性的产品,是需要做项目所不需要的许多投入的,假如一个产品的客户群不能达到一定规模,利润率反而可能会比做项目还要低。

在产品高复制性的市场,往往是只有前三名赚钱,因为其客户数带来的乘积效应和品牌带来的溢价效应,可以超过其产品化投入,带来更高性价比的价值交付,从而比纯服务有更好的利润空间。排名再靠后的,客户数和品牌都跟不上,只有挣扎求生,哪里来的发展需要的资源?往往陷入到做更多,但做更糟,资源更跟不上,占有率更低的恶性循环中去。

要做产品,必须要做到市场的前三名,做不到前三,可能还不如做项目。

在第5篇《创业切入点的选择》里,说过这么一句话:“选择战场,比选择打法重要”。

03

企业软件市场的初创企业,要做产品,不得不做“少”,因为即使做“少”,需要的资源也特别多,多到永远不够的地步。何况做“多”?

做项目,只要按照用户要求做就可以了,不需要深入理解客户需求,考虑和其它用户不同环境的灵活适配情况,不需要考虑实施的标准化和简易化,功能不需要做成配置化,不需要考虑技术的扩展性问题,不需要考虑多用户、多版本存在的长期维护升级等支持问题,甚至,不需要考虑是否创造价值和如何创造价值,这些可以交给客户考虑。而做产品,这些都是必须面对的关键问题,也必须投入足够的资源才有可能做好。

做产品,要在一个细分市场内做到前三,要做到比用户自己更专业、更深入,不专注怎么做得到?尤其对初创企业来说,资源非常有限,全部资源投进去,也未必能做出一个好产品,做更多,怎么做得到?

尤其对于做软件来说,主要的资源就是人,生产资料就是人天,要把一个产品做出高壁垒,必须足够的人天投入。

假设你的公司有50人,那你每年不过拥有12000个人天的生产资料。假设你有12000块砖,要建一座围城,能垒多高壁垒?要建两座的话,又能垒多高?

对产品的定义,其实也是越少越好,要追求当前能独立交付价值的功能点和前提要素的最高效集合,而不是盲目追求大而全。同样的道理,12000块砖,围100平米,能垒多高壁垒?围200平米呢?比围两座100平米的能高点儿,但比起围一座100平米还是要低得多了。

初创公司,一定要努力找到自己有机会成为前三名的细分市场,全力以赴在锁定领域里垒起最高的壁垒。

04

有人说,我们更努力啊。你们50人,一年只有12000个人天,我们996啊,一年就有22000人天以上,那我们就能垒更大更多啊。

假如你能有这样的企业文化和如此高的管理效率,那我也建议最好还是先围10平米,垒到足够高之后再说扩建和增建的事情。我也要提醒你,冲刺可以,但长时间冲刺,是要出问题的。更何况,企业市场有它的节奏和规律,很多时候,冲刺的作用,并没有想象的那么大。

还有,你怎么知道你的对手就比你懒,比你笨,比你的速度慢呢?

在决定投入某个项目之前,人们很容易给自己营造出一个美好梦想:假如我们做成这个项目,打造一个成功案例,接下去这个类型的客户全国还有多少多少家,每家能做多大,加起来能有多大,等等。

问题是,有没有考察这个梦想实现的可能性有多大?这种类型的项目,产品化的可能性有多大?产品化的代价有多高,需要多久时间?更重要的,是今天这个市场里,有没有竞争对手?面对这些竞争对手,你赢的可能性,做成市场领导者的可能性有多大?你凭什么能赢?

答案可不能是:“别人不行,我们更聪明,我们更努力”云云,这都是梦话。

05

所有基于“我们比对手聪明,比对手努力”而推演出的优势,都是假的。所有相信这一假设而做决策判断的,都是傻子。

我过去就是个傻子。

“少花钱多办事”,这句话背后,就隐含着这样一种危险的假设:“我们比别人聪明”。同样的事情,凭什么你就能比别人少花钱还做得好呢?那除非你比别人聪明,或者,就是你多花了时间,做了比别人更深入的思考和研究。我们可以努力追求“少花钱多办事”的结果,但要知道这同样需要付出其它的资源,比如时间,要是认为“少花钱多办事”是天经地义的,是自己天生能力就能做到的,那就非常危险了。

你的优势可以是知识上的,资源上的,但不可能是智力上和努力程度上的。你可以比对手更懂业务,你可以比对手更有市场人脉,可以比对手在产品管理上更有经验,但绝不能假设你比对手更聪明或更努力。

你可能比对手聪明,但你刚好是乔布斯或者马斯克的可能性,实在并不比买彩票中大奖的概率来得高。假如你真的是聪明到那个程度,那相信你绝不会基于这一点去分析判断并做决策和计划。

06

和一个朋友聊天,问到他们的竞争优势,他说:“对手不行的,我们的技术能力更强,算法更先进”云云。

“为什么呢?你们研发团队不到40人,你的对手有超出你们一倍的研发团队,只做你们一半的产品,怎么就能说你们的技术能力就更强呢?你了解你们对手研发团队的构成吗?你调研和解剖过他们的产品和技术吗?”

人们在面对竞争的时候,总是要想办法在客户面前把自己说成是占优势的,这么去试着说服客户可以,但最好不要真的就把自己催眠了。

07

人不是绝对理性的,大多数时候,很容易让感性去影响理性。

两个兄弟在小摊上喝酒,跟一群流氓起了冲突,对方要动手。明明对面有十几个人操着棍子上来了,可刚好昨天又看了一遍《英雄本色》,“兄弟,上!”。

现实生活中,这么做的,很少。我们大多数人,是要掉头就跑的,因为都知道自己并不是身怀绝技的大侠,除非是喝多了。

可在做企业的时候,人们很容易相信自己就是身怀绝技的大侠,或者相信了一些鸡汤“只要努力,没有不能战胜的对手”。

毕竟,打架是要立即见血的,清醒的人就多。市场竞争,不会见血,企业市场更是如此,要知道结果好坏要一年后甚至几年后了。而且,即使结果不好,有太多理由可说,市场不好啦,客户水平不够啦,对手恶性竞争啦,合作伙伴不给力啦,总之,很容易说“我没问题”。

讨论每一个机会的时候,我们都可以说“只要我们全力以赴踏踏实实做,就会成功”,那么,请问什么叫做“全力以赴”?

能“全力”去做的事情,其实只有一件。多于一件,就不要说是“全力”。

08

多做一件事情,做好一件事情,需要的资源比我们想象的大得多,难度也比我们想象的要大得多,哪怕是看似最不需要技术含量的产品销售。

企业软件市场,对销售的要求是很高的。除非是已经成熟的市场,客户自己很清楚要买什么,市场上的产品能力也很标准,否则,都要求销售能够真的理解客户的问题,清楚自己产品的价值和价值交付路径,这就要求销售最起码是半个业务专家+半个技术专家。成熟的市场,其实新公司是没什么太大机会的,那就要求创业公司的销售,必须成为专家型的销售。

要把一个销售变成某个领域的专家,有多难,相信做过销售和管过销售的朋友都知道。

而要把一个销售变成多个领域的专家,可能吗?

只是销售尚且如此,实施呢?研发呢?产品经理呢?

09

做“少”,很多时候,反而结果是更多。

要做出能做乘法的真正产品,在一开始,必须努力收缩产品范围,收缩到能独立为客户创造价值的最小集。在最小集的价值里,实现最高的性价比,并努力让最小集价值可以最大化地降低复制成本,实现乘法,让客户数这个乘数带来产品价值的最大化,在其创造的价值基础上,再去扩大这个最小集的面积。

不如此,不能成为这个价值领域的头部能力节点。

不能成为头部的能力节点,就无法将乘法后面的客户乘数最大化,从而带来产品化成本的高效率摊销,实现更高的性价比,打造更强的竞争力。

10

我们正处在一个互联网的时代。互联网,不只是人和人的连接,机器和机器的连接,更重要的,是能力和能力的连接。

互联网形成了一种能力节点和能力节点的连接,每一家企业不需要为用户解决所有问题,也不一定要交付端到端的全部价值,而是要努力地融入能力网络,可以和其它能力节点建立连接,带来价值交付的最高效率和最高性价比,成为自己定位的能力域的头部节点。

在信息不对称越来越小的时代,即使是在相对信息对称差一些的企业市场,每个能力节点的领域里,也已经容不下太多家。越是信息对称的市场,越是标准化的功能产品,越是传播速度快的时代,情况越是如此。非常重要的,是人们的大脑记不住那么多家,在每个细分的认知领域里,占据人们认知的,往往就是一两家。

对于互联网产品,甚至,占据认知已经从占据大脑到了占据神经的地步。有时候,我是想试一下360的搜索的,可我脑子还在想,手已经把“baidu.com”敲完了,好吧,回车。

11

我们公司在做IT和IoT管理的可视化。今天,IoT管理可视化的头部能力节点是谁?Google Maps。国外做城市级和以上物联网云管理的,几乎都使用Google Maps提供的地图可视化能力。

国内Google Maps不好用,物联网管理领域不熟悉,没关系,拿我们熟悉的地图可视化APP和应用场景作比方。比如百度地图、高德地图、腾讯地图,你可以用它们当直接的应用入口,查询地址,生成路径,寻找各种生活服务设施,查看交通状况雾霾指数积水情况等等。但同时,你在大众点评、滴滴、携程里查看位置的时候,打开的也是百度、高德、腾讯,而不是要自己做地图可视化。

比方说有一个订球场的APP,要查看球场的位置,打开的是高德地图,要和服务人员沟通,打开的可能是某个云通讯平台的即时消息服务,这个APP是围绕着找球场、订球场的业务场景,形成业务能力节点,和地图可视化服务、即时消息服务这些能力节点建立连接,来实现更高效、更快速的价值交付。

你当然也可以一切能力都自己开发,但在今天这个连接成本更低,能力节点更细分的时代,一定不是更高效的资源配置方式。

12

随着对能力要求的提升和业务场景的多样化,能力节点是可以不断细分的。

Yahoo! ,以及几乎所有的门户网站,一开始的定位也都是为网民提供方便的信息搜索,找到他们需要的网站,只是在一开始网站不多的时候,主要能起作用的是网站目录,但从很早起,他们的首页上,就都提供了一个搜索框。

后来,Google的首页,只有一个搜索框。

在信息过剩的互联网时代,对搜索的需求已经超越了目录,而Google成为了搜索这个细分能力节点的头部节点。Yahoo在2003年也收购了基于算法的搜索引擎Inktomi,但为时已晚。

2014年,Yahoo!关闭了Directory目录搜索服务,去年,Yahoo被Verizon以48亿美金收购。

13

互联网上的成功能力节点,往往能带来网络效应的快速增长。能够和其它节点建立广泛连接的能力节点,能更有效地地实现高速增长,甚至不仅是做乘法,而是借助网络效应做乘方乃至阶乘。

即使在企业软件市场,也是如此。

在第8篇《做项目?做产品?》里提到,经常夸张地和朋友说:“不能由别人卖,别人实施的软件,就不能算产品”,其实强调的就是作为能力节点建立连接的能力。即使是在前端销售和实施服务上都必须要投入资源的企业软件,也能够通过跟拥有销售和服务能力的合作伙伴节点的连接,实现乘法效率的业务扩展。

甚至,是乘方和阶乘级的网络效应。

微软和Oracle,至今都是软件公司前两名的巨头。微软的操作系统和Office套件,Oracle的数据库,其实并不是靠销售一家家客户去卖的,他们作为PC操作系统和数据库的头部节点,或者和PC厂商节点,或者和各种应用开发商节点建立了广泛的连接,大多数客户是由他们的连接节点的再连接带来的,从而实现了最高效的业务增长。

14

在今天这样一个信息不对称越来越少的市场里,假如你想做产品,最好要找到一个能为用户带来独立价值的能力域(注意,用户不一定非要是企业客户,也可以是服务于企业客户的其它能力节点),然后努力在这个能力域里成为头部节点。

所以,当然,我们自己要做IT/IoT管理里的可视化能力节点,就要去寻找Google Maps不提供的能力域,形成头部能力节点,和那些已经形成头部的能力节点连接,而不是去竞争。

要成为头部的能力节点,不但要有发掘出新的价值能力域的能力,还需要稳度、粘度、滑度和广度,更需要速度。

只是,关于速度,并不是一味求快,而是要“慢行先至”。

下回再说。 数字孪生/智慧园区/IOC/三维可视化/