“体验为王”-SERVICENOW的成功关键(漫谈22)

2018-09-30 by uino 2319 CEO专栏

我忽然想,用绿色的赤杨条

抽碎水中天,----

又大又白的日头四处迸散,

溅出无数的亮银光点,

直溅到岸边。

我吓得心怦怦跳;那些点点,

无数的亮银光点,晃漾而上,

越往上,力越弱,

终究又变了个大太阳。

---汉斯-卡罗萨(1978-1956)

01

今年和同事们一起,又一次参加了ServiceNow的用户大会,“Knowledge 18”。时隔一年,ServiceNow的市值几乎翻了一倍,已经超过300亿美金,从市场价值来看,几乎成为本世纪创立的企业软件公司里最成功的一个。

去年写过几篇关于为什么ServiceNow能够在ITSM领域战胜BMC的小文,其中重点说了SaaS模式对传统软件交付模式的颠覆,也说了SaaS模式相较传统软件部署模式的一些优势,但因为主要还是从模式对比的角度来说,似乎对最关键的成功点讲得不够。借着这次参会对ServiceNow增加的一点儿认识,跟感兴趣的朋友再简单唠叨几句。

02

ServiceNow的成功,最关键的还是踩准了软件发展的大趋势。

什么是大趋势?云和SaaS模式当然是,但并不是最本质的。假如去问ServiceNow的用户,你们为什么选择ServiceNow,而不是BMC?他们的回答并不是因为ServiceNow是SaaS,事实上,今天BMC也同样提供ITSM的SaaS服务,RemedyForce,但这并不能阻挡ServiceNow的步伐。

用户的回答往往是:“因为ServiceNow的体验好。”

作为使用者的最终用户,其实往往并不关心他用的软件是哪种模式,他关心的,是好不好用,用起来“爽”不“爽”。(有趣的是,和大多数对SaaS的认知不一样的是,BMC的Remedy是On-Premise软件一开始就支持多租户,作为SaaS模式的ServiceNow却长时间并不支持多租户,每个用户都要部署单独实例,其实这对最终用户的使用体验并无影响,而企业上个系统,并不在乎一开始要不要花点儿时间部署实例)

相比BMC,ServiceNow把握住了企业软件在互联网时代最基本的变化,从Client Server模式到Web Server模式用户的体验升级,也就是我们常说的从C/S转变到B/S,用户不再使用客户端,而是Web浏览器。

03

体验升级,就像消费升级一样,上去了,再下来很痛苦。在互联网时代,习惯了toC网站和应用新体验的用户,再面对旧时代的客户端体验,已经越来越难以忍受,当有了符合新的体验标准的产品,他的选择不言自明。

一次大的体验换代升级,会相应的带来软件产品的换代升级,假如上一代厂商做的不够好,那就会给新厂商带来一次超越的机会。

有不少人会认为,在企业软件市场里,最终使用者的体验在产品选型中并不是特别关键的因素,而且很多时候决策者、采购者往往并不是最终使用者,体验的好坏对采购决策有影响,但比起功能、价格来说要次要的多,并不是那么重要。在新产品选型时尚且如此,更遑论因为体验问题去做产品替换了。

对于企业软件来说,这种体验的换代升级过程确实往往非常缓慢,但当体验上的差距累积到一定程度的时候,这种换代升级或早或晚一定会发生。注意,所谓的差距,并不一定完全都是说新体验就绝对好于旧的,有时候或许只是因为不同时代在审美、习惯、潮流上的变化,所带来的新老体验的差异。

差异越大,用户重新选择的动力就会越强,当突破某一个平衡点的时候,符合新潮流的产品群会开始对旧潮流的产品群的全面替代。

04

体验升级会带来市场中产品换代的大机会,比ServiceNow还能说明这个问题的,还有另一家和ServiceNow比肩的最成功的企业软件公司之一,Workday,以及它的创始人,传奇的大卫-杜菲尔德。

大卫-杜菲尔德在七十年代就创立了 Integral Systems,基于Mainframes“大机+终端”的方式做企业人力资源管理的软件产品,八十年代以数千万美金的市场价值出售。

之后,他创立了PeopleSoft,基于C/S-“服务器+客户端”的方式开发企业人力资源管理的软件产品,成为行业第一,直到2005年1月份被Oracle以100亿美金强行收购。

在PeopleSoft被收购两个月后,2005年3月份,已经64岁的大卫-杜菲尔德再创Workday,基于B/S“服务器+浏览器”的方式开发企业人力资源管理软件,也开始提供SaaS交付方式。

今天,Workday市值270亿美金,成为本世纪成立的企业软件创业公司里仅次于ServiceNow的存在,而Workday比ServiceNow还要年轻两岁。

其实,大卫-杜菲尔德一直在写同一套软件,只是用不同的方式,写了三遍。

有趣的是,每一种体验升级,都带来了更大的公司价值。可美国的通胀率不高啊?或许是因为,每一次大的体验升级,都意味着软件使用门槛的进一步降低,最终将带来更多的使用者,更大的市场。

企业软件,创造全新的细分市场是一次机会,而在同样的细分市场里,体验升级,也是一波改变既有格局的大机会。

05

有人会说,BMC的产品虽然原来是C/S,但后来也都支持B/S啊?又不只是ServiceNow。

但ServiceNow有几点不同:

  • ServiceNow的产品从一开始就是完全为B/S架构设计的,没有BMC的包袱;

  • ServiceNow的SaaS模式在提升产品体验方面有优势;(见前文《SaaS模式为什么成功》

  • 最为重要的是,ServiceNow对互联网带来的用户体验升级有高度的自觉,它充分意识到了体验是新时代用户选择产品的关键,把体验当做产品的重中之重,在产品体验上投入重兵

ServiceNow对于体验的重视是全方位的,不仅是最终用户的使用体验,也包括实施者和开发者的体验,而且在新体验的重要战场-“移动端”上也投入巨大。

体验的提升,并非朝夕之功,是需要长期积累的。十几年如一日的磕下来,ServiceNow的平台,从后端数据表单,到中台的业务流程,再到前端的用户交互界面,都提供了良好的Web交互体验,最终在产品提上方面形成了强大竞争力和市场口碑,占据了ITSM在体验升级这一波机会中的头部位置,最终形成了对BMC的超越。

在一波大的体验升级趋势里,率先占据头部位置的厂商会享受到额外的红利,市场口碑一旦形成,其它厂商即使在体验上奋起直追差相仿佛,要扳回局面,只能投入更大,耗时更长。

06

重视体验,每一家公司都会这么说,但说说容易,做到太难。

只是说说还是真的在做?做到什么程度才算是真正的重视?究竟在实际行动上有什么差别?

在如何对待收购的产品上,ServiceNow的做法就与众不同,可以说让我大吃一惊。

国外企业软件厂商之间的并购非常频繁,在占据某一个细分领域的市场头部地位后,就开始快速收购其它细分领域的产品,通过销售和服务体系的复用来达成资源利用率的提升和规模化成长,是大多数厂商的主要发展策略。事实上BMC、IBM、HP、CA等四大ITOM厂商,在1990年之后,几乎所有的新产品都是来自于收购。

业界的通常做法都是,收购新公司后,销售团队立即多了可卖的新产品,新公司的产品研发团队不动,对销售、服务、后台团队进行整合优化,业务规模可以快速扩大。产品基本上没有变化,原来叫Remedy,收购后叫BMC Remedy,原来叫Opsware SA,收购后叫HP SA,原来叫Tivoli,收购后叫IBM Tivoli,连名字都不用变,加个夫姓或者改个姓就行了。

所以,我们经常会看到在某个客户那里部署了多个软件产品,都是同一厂商同一领域的,但却完全是竖井隔离的,各有各的库,各有各的UI,互相的协同也往往要大量复杂的客户化开发定制。

07

ServiceNow收购新产品,却并不将收购来的产品立刻投入销售,或者可以说,干脆就不投入销售。

ServiceNow会请收购来的研发团队先花几个月的时间学习和掌握ServiceNow的产品技术架构、开发规范,然后再按照ServiceNow的架构和规范把产品重新设计和开发一遍。

是的,完全重写一遍。整个过程耗时一年甚至更长,这个时间段里,新产品并不能带来收入,反而是大幅增加了成本。

如此大的代价,换来的是什么?

是体验的提升,是技术和体验一致性的保证,是产品未来的可持续发展。

这叫做“重视体验”。

08

道理很简单,但有多少人真的做得到呢?

跟朋友讨论时,不少朋友会提到国情差异,提到这些投标的具体问题,提到在中国企业软件市场上总是劣币驱逐良币,等等。

说得都对,不过还有些问题值得我们思考:

国外那么多企业软件公司,过去也几乎没有这么做的,为什么?

劣币驱逐良币,中国的市场会一直是这样吗?中国,就注定会是劣币的天下吗?

09

体验为王。

可是,对于创业公司来说,有限的资源,是投在能体现在投标打分项的功能点上,还是投在难以量化无法在打分上体现的体验上?要今天的生存,还是要未来的发展?

答案当然应该是,既要生存,更要发展。

答案是确定的,只是,对每一家企业软件厂商来说,要找出自己题面的正解之一,依然是件非常不容易的事。 数字孪生/智慧园区/IOC/三维可视化/