做好产品是成功的关键— 漫谈(23)

2019-10-29 by uino 445 企业软件 CEO专栏

从赤裸湖泊的遥远中心

传来潜鸟的呼喊

那是拥有很少东西的人的呼喊

——罗伯特·勃莱(1926~)

01

前面有一篇《企业软件在中国有前途吗?》,提到普遍认为中国的企业软件市场不好做。“不好做”的另一面,是“没做好”。

“没做好”的标志之一,就是中国企业软件产品的水平普遍不高,好产品凤毛麟角。

正因如此,在中国做企业软件市场,成功的关键,在于能做出“好产品”。

02

对企业软件厂商来说,产品、销售和服务,哪一块板都不能太短,每一块都会关系到企业的生死,但产品,无疑是其中最关键、最核心、最重要的一环。

产品为销售提供了基础,好的产品可以让销售卖起来更容易;产品为服务提供了底线,好的产品可以降低服务的难度,保证客户的基本满意度。但反过来,好的服务和好的销售,却并不能让产品变得更好,很多时候,甚至会让它变得更糟。

03

一家企业软件厂商,假如产品不行,却刚好有很强的销售队伍,比之碰到糟糕的销售队伍,更加可怕。

产品不行,销售也不行,最起码可以早死早超生。

产品不行,却因为销售很强而带来很多生意,表面上似乎是好事,但很可能反而会使企业更加不重视把产品做好,最终还是失败,只不过是人为延长了死亡时间,带来更大的资源浪费。

04

公式似乎成了:

好产品+好销售>好产品+差销售>差产品+差销售>差产品+好销售

但仔细看的话,就会发现这公式并不符合基本数学逻辑,改成乘法就对了:

好产品X好销售>好产品X差销售>差产品X差销售>差产品X好销售

这个公式里,销售不管好坏都是正数,而产品呢,好的产品是正数,差产品则是负数。

好产品,卖的再少,对长期成功也是正面作用。

差产品,卖的越多,给企业带来的负面作用越大。

对外,每卖一单就是砸一次自己的牌子,品牌形象越来越差;对内,项目越多资源越捉襟见肘,越难以收敛出好产品。

05

做好产品,说难也难,说不难也不难。

几年前写过一篇《如何做出“好东西”》,是《褚时健传》的读后感,其中写到:

褚时健为何能够干什么成什么?个人印象最深的一点:不管生产的是红糖、香烟还是冰糖橙,褚时健始终在踏踏实实、认认真真地做“好东西”,拿今天的话来说,就是坚持“头拱地”的做优质产品。

褚时健说:“我这个人,做事讲求踏实和认真。我从来不认为自己是个天才。但我一直是个实实在在做事的人,而且我有十分的认真态度,做哪一行就尊重哪一行的规律。学习多、了解多、实践多,心里就有足够的谱气。无论以前在玉溪卷烟厂还是今天种橙,我取得的一些成绩,总有人说学不会。其实,只要你努力掌握事情的规律,并且有认真、精益求精的态度,我觉得完全可以学会。”

说得没错,在每个企业,他做的不过是尊重规律、踏实做事,可是听起来简单,要真的认真、持久、并且精益求精地去做,却是大多数人做不到的。

更何况看褚时健的故事,你会发现他所说的“尊重规律”“精益求精”,是无止境地做下去,只要做“好东西”需要,可以突破固有思维,可以打破禁区,可以承担风险。

比如在玉溪卷烟厂,为了提高产品质量和生产效率,褚时健上任不久就建议贷款261万元引进英国的卷接机。要知道那是1981年的261万元啊,那时冰棍只要两分,工人月工资只有几十元。开始轻工业厅和厂里的领导班子 都不同意,褚时健就给大家算账,摆ROI,终于说服大家,新机器上线后两个月带来的收益就赚回投资。

褚时健接着试图推进全厂的技术改造,要贷款1000万美元引进更多先进设备,这已经是个惊人的数字,结果在云南省贷款申请会议上,他了解到大多数企业害怕风险不敢要贷款,空出了不少额度,他在中午休会期间和总工紧急算账,下午就提出要求追加额度,申请2300万美元贷款,让与会者和省委领导都大为震惊。经过努力,最终玉溪卷烟厂作为二线烟厂,拿到了这2300万美元的贷款,引进全线德国设备,一跃成为国内生产技术最领先的烟厂。

这两则小故事都是褚时健为做“好东西”,看准就上敢于承担风险的例子。接下来这个例子更能说明问题:解决了设备问题和管理问题后,为了做更高品质的纸烟,就需要更高质量的烟叶原料,而在中国的烟草管理体系中,烟厂只负责生产卷烟,至于烟叶原料,是由烟草公司统一采购调拨的,烟厂无权插手。换做一般人,恐怕也就都放弃了。“反正又不是我的问题,不让我管,我也没办法啊。”,何况是国营企业,国家不让干,这样的想法,一点儿错都没有。

但褚时健不是一般人,对他来说,要做的是“好东西”,是高质量的纸烟。烟叶原料质量上不去,能做高品质的好纸烟吗?不能?那就无论如何想方设法都要做!

他四处奔走游说,先通过曲线救国的方式做了2400多亩烟草基地实验田,让烟农按照从美国引进的技术规范来种植烟草,生产出了更优质的烟叶。并最终取得了省委和国家烟草局的支持,在玉溪开辟了一个烟草公司、专卖局和烟厂三合一的政策特区,把烟田开辟成了烟厂的“第一车间”,经过几年的种植和烤烟技术的改造,让玉溪卷烟厂拥有了全国最优质的烟叶原料,终于使红塔山坐上了全国香烟的头把交椅。

褚时健说:“我觉得我并没有做什么了不起的事情,我所做的,都是尊重规律,恪守本分。”要做好的香烟,就需要好的设备,好的原料,要种出好的烟叶,就需要先进和科学的种植技术,这都应该是很简单的规律吧。褚时健做的事情,不过是尊重规律地去做事罢了,可看了上面的故事,你觉得换做自己,做得到吗?

06

“尊重规律,恪守本分。”难吗?

说起来容易,做到太难。而在中国,但凡做到了,都能成就了不起的企业。另一位伟大的中国企业家,任正非,也是如此。

1998年,任正非重金聘请了IBM的顾问团队,在某公司推动IPD集成产品开发流程改造,花了几年时间,终于将某公司内部各条产品线的开发都按IPD的流程来运作。重金有多重?据说一开始就签了20亿人民币的咨询合同,最终金额有将近40亿。

IPD是什么?相当于是科技产品开发的生产线。IPD之于某公司,就如同全线德国设备之于玉溪卷烟厂。

事实上,花几十个亿做IPD改造,比之当年褚时健花2300万美金进口德国生产线,还要难。

为什么更难?不是因为金额更大,也不是因为某公司是民企花起钱来更心疼,而是两者是一硬一软。玉溪卷烟厂这2300万美金引进的生产线毕竟是看得见摸得着的一大堆德国造设备,而某公司几十个亿投下去换来的IPD集成产品开发却是似乎看不见摸不着的软流程。

中国人一直是不太愿意为无形的软知识甚至软件买单的,某公司怎么会20年前就花这么一大笔钱做什么流程改造?

花这么多钱,冤不冤?

任老板是被IBM忽悠了吧?

看看现在这流程改的,活儿都没法儿干了。

天天净整这些没用的,有空多写点儿代码不好吗?

任正非在某公司推行IPD,想来当时一定承受了巨大的压力。但任总咬牙顶住了,才有了今天的某公司。

任正非认定的道理很简单,和褚时健一样,要做“好东西”,就要“尊重规律”,明明有先进的生产线,为什么不引进?

07

工厂的生产线,谁都觉得应该引进。生产卷烟,生产汽车,生产飞机,没有先进的生产线,怎么可能?

那么,生产企业软件,就不需要了吗?

真的有不少人认为是不需要的。毕竟,我们自己手工敲打出来的汽车、飞机当然没人买,但码出来的软件,客户还是会用的。

问题是,这样做出来的软件,客户真的想用吗?

08

香烟,也可以手工卷的,我当年自己还动手卷过。

可要做成性价比一流的商品,没有生产线,也还是不行的。

09

中国的企业软件,行业成熟度整体不高。但行业成熟度不高,也一样有机会做出好产品,按照做好产品的客观规律做事情的人多了,行业自然会慢慢成熟起来。

中国的电影行业成熟度不高的时候,也一样拍出过好电影。

做企业软件产品,其实,有点儿像拍电影。只是中国电影的水平,比之中国的企业软件,还是要强很多的。

下回再说。 数字孪生/智慧园区/IOC/三维可视化/