“早醒者可占他人之城，

夺他人之命。

无地可获于慵懒，

无战可胜于长眠。”

--《埃达-奥丁神谕集》

01

上一篇《企业软件在中国有前途吗？》，通篇在说“要用发展的眼光看问题”，这和乔布斯说的“要滑向冰球将去的地方”，其实是一个意思。

“要滑向冰球将去的地方，而不是它现在的地方”。要看风向，不要追风口。

追今天的风口，很难成功。成为风口的技术也好，模式也好，既然已经成为风口，就表示传统巨头们也都已经非常重视了，和他们正面PK，到底凭什么能赢呢？

风向对了，风口自然会来。过去中国的软件市场不好做，恰恰带来了巨大的成长空间。种种迹象表明，在中国的企业软件市场，风向是上扬的，而不是下压的。

好风凭借力，送我上青天。

02

上一篇贴出来，收到一位朋友的留言：

“… 不过个人认为中国toB的软件很难产生大企业（是不是世界范围内toB的软件企业也要小于toC的软件企业？）。就目前土壤来讲，知识产权意识是一方面，我觉得根本上是因为企业客户的差异性是根深蒂固的，老板思路不一样，企业文化不一样，业务流程不一样，这些不一样使得很难将一个软件产品完全标准化的套到一个企业身上，所以要定制，然后导致任何一个产品占领市场的速度变得足够慢，慢到足以让新的一个软件企业作为竞争对手开始出现。”

朋友的看法，很多人有同感。

首先澄清一下世界范围内软件公司toB还是toC强的问题，事实上，假如不算那些广义的软件公司（用软件做业务，比如BAT、TMD这些互联网公司或者游戏公司），就狭义的软件公司（以交付软件为业务）来说，全球Top100软件公司里，几乎全部是做toB企业软件的。

下图是PWC去年的全球软件100强名单。（有点儿过时，其中不少公司的位置有调整了，但就我们讨论的问题而言关系不大）

看看这个名单就能发现，事实上，靠交付软件来收钱的，基本都是toB企业了，除了Apple，其它屈指可数的几个做toC软件的，Microsoft、Adobe，大多数营业收入也来自企业。做toC软件的，往往是羊毛出在猪身上（比如Google靠广告），或者不卖羊毛吃羊肉的模式了（比如电商、Uber滴滴、游戏运营等）。

除开知识产权意识问题，朋友说的企业差异性问题，中国和外国，其实都一样。那为什么美欧toB软件巨头林立，而中国toB软件就很难产生大企业呢？

03

难在产品化上。

做toB的企业软件，假如不能产品化，很难发展成大企业，这是企业软件市场的特点决定的。

而中国目前企业软件市场，产品化的程度不够。

我经常问同事：“什么是软件产品？”答案五花八门，也谈不上哪个就不对，都是从不同角度解释软件产品。

我这里想强调的，是一个狭义的定义：软件产品是“价值交付过程中可以复用的那部分”。

04

软件是交付价值的。

软件即服务。其实不只SaaS，所有的软件，本质上最终对客户来说，都是服务。

对企业客户来说，他们要买的并不是软件产品，而是软件能提供给他们的一种服务能力，进而是这种服务能力给他们带来的价值。

某种意义上说，企业并不在乎你是用成熟产品配置实现的，还是完全项目开发实现的，只要能提供给他们所需要的服务能力，能带来价值，没区别。

但交付同样的服务能力，采用不同的模式，对软件企业来说，区别巨大。

同样都是软件企业，不同的模式，带来了不同的交付效率，不同的性价比，也带来了规模和效益完全不同的企业类型。

05

模式好多种，从左往右，是人和代码按不同比例配方配出来的。

模式的这一头，全是人，推到极致，就是纯软件人力外包公司；模式的那一头，全是代码，比如一个脑图软件、输入法，或者《纪念碑谷》，自己就能装，装了就能用。

一般来说，越靠人这头儿，越普适，利润越低，越难扩展。越靠代码那头，越专业，利润越高，扩展性越强。

当然，这只是模型的一个维度，今天流行的，是“代码+人”的运营态。其中人的工作，往往是高度代码化的。不靠卖代码，而是靠持续运营的服务挣钱。

06

中国做企业软件的，大多数更靠人这边一点，最常见的，是做项目。

做项目，也轻松，也艰难。

说轻松，是因为只要按照用户的要求做就可以了，其实不要求对业务理解得太透彻，也不需要有特别深度的思考和设计。

说艰难，是因为利润率低，增长完全靠堆人，效率和成长性都很差。

做项目的模式，经常按照人天服务计费，而一个人天能给到多少钱呢？对国内软件开发公司来说，一个人天给到800-1500很常见，但2000以上已经是少见的高标准了。

成本呢？在北京的一家正规软件公司的员工，假设月薪1万，加上五险一金、年终奖、残保金、补充医疗、办公摊销、管理摊销、税费、财务成本等等，已经基本在2万7以上了（北上广办公费用是高点儿，但这部分占比其实不大）。

而且，项目之间有空档期、等候期，员工也需要培训时间、休假时间，一个人一年能计入让客户付费的有效时间，有三分之二已经算是很不错了。2.7除以三分之二，4万出头了。

这还没算项目的销售和售前资源的成本，项目前发生的这些人天，可不会计入到项目范围内去。而项目的销售成本，占到20%以上，很常见。

也就是说，一个月薪1万的软件工程师或者项目经理，假如人天收费单价在2000以下，基本都是赔本的。

可是，有多少客户愿意为月薪1万水平的工程师付2000以上的人天单价呢？那些符合2000以上人天单价标准的工程师，现实中你其实要花多少钱才能请得到呢？

07

那做项目的公司怎么还这么多，怎么好像还都能挣钱？

不外乎几个办法，靠制造信息不对称，靠人天数上捣糨糊，靠大量低工资员工充数，靠长期驻场持续开发提高人天有效率，等等。再或者，堤内损失堤外补，靠提供软件开发服务来拿集成项目，从硬件等其它业务上赚钱。

但本质上，这个模式还是脱不开成本和价格的矛盾、人力和业绩的正相关，增长只能靠加人，利润率极低。而且，为了压低平均工资，人员质量很难提升，那些影响到生存的KPI，往往和真正交付价值会越离越远。

人少的时候，往往效率还比较高，可人一增加，难免平均人效持续下降。能否盈利，完全取决于是否能做到低成本的规模化运营，纯外包的公司就不说了，即使是以集成项目为补充的某软某软，利润率也都不过5%左右。

08

我钦佩的那位企业家，聊天时提到，做企业软件，经常是在一个个做项目，太累了。

毕竟，做项目，是在做加法。

每个项目，从销售成单，到需求分析、设计验证、开发测试、部署上线、培训推广、维护支持，哪个环节都少不了，完了一算微利甚至无利。做完这个项目，换下一个，从头到尾还要再来一遍，还是微利甚至无利。

出路何在？产品化。

产品化，本质上是试图让软件服务的整个价值交付过程中的某些部分能够在不同项目中复用，从而能实现部分的乘法+部分的加法，降低成本，创造利润空间，并提升软件服务的性价比。

09

我们假设一个项目完全是开发方式实现的，整个成本是100万，某公司100万价格承接，利润为0。以后再做，有了点儿经验，同样价格，能挣5万。

同样项目，做头10个，总营业额1000万，总利润为45万。

假如能把其中50%的内容变成可复用的，一次开发，多次使用，那么10个项目下来，总营业额还是1000万，利润变成了472.5万。

现实生活中，更可能的是，10个项目下来，总营业额是800万，利润变成了100万。为什么？因为产品化本身会带来额外的一两百万成本，而产品化降低成本之后也会带来客户客单价的下降。

需要注意的是，客户客单价下降，实际上意味着客户获得价值的成本降低了，获取同样软件服务的性价比上升了，产品化为客户创造了价值。而对软件公司来说，即使产品化带来了不少额外成本，每个项目的利润率还是大幅提升了。

假如都这么算账，似乎人人都自然应该做产品而不是做项目。可其实，做产品比做项目难的多，而且风险大的多。

首先，第一个项目假如是做产品，花的时间和成本要比做项目长得多大得多，是巨亏的做法，更是让客户不理解和不接受的做法。接下来，假如同类项目做不到8个以上，那还不如原来的做法。而做不到6个以上，就是要赔本的，赔的厉害。

事实上，在现实生活中，假如产品做不到几十个以上的项目，都很难覆盖产品化的成本。

因为，产品化，其实是件很贵的事情。

但假如能做到100个，1000个，甚至10000个、100000个呢？可是，假如没有假如呢？

10

在软件服务的价值交付过程中，可以复用，可以做乘法的部分的比例越高，产品化程度就越高。

能实现代码复用并不一定就是产品化。其实在一个企业软件项目中，往往编程的部分并不是开销最大的。产品化，并不只是要实现代码的复用。对于做toB的企业软件来说，单单代码能复用，并不就是产品化。

产品化要解决的，不仅是交付效率和性价比的问题，更重要的，是要解决软件业务的扩展性问题。

过去，同类型项目能做到十个，已经算是不错的成绩，而做产品，不卖到100套、200套以上，是很难产生规模化效益的。

11

以前和朋友聊天，经常说：“不能由别人卖、别人实施的软件，就不能算产品。”话说的有点儿绝对，是想强调企业软件要能解决快速扩展的问题，才算是真正的产品化。

标准的产品版本代码复制的成本似乎可以忽略不计，但之前的销售商务、之后的项目实施甚至一定程度上的定制化，在企业软件市场往往是避免不了的。

做企业软件，起码的实施培训一般来说还是需要，对某些软件来说，一定程度上的定制化也少不了。假如要让产品可以卖到成百上千甚至成千上万客户，意味着可能同时有上百项目再实施。能不能让经过标准培训的人就可以实施，快速扩展实施队伍？能不能让代理商或者外包人员经过培训也可以上手实施并保证交付质量？

做企业软件，销售环节也是逃不过去的，而且往往周期很长。典型的企业软件项目，一年到两年的销售周期都是正常的。做企业软件的销售，也是个专业性很强的工作，从开始接触，到能成为一个具有完全生产力的销售，大多需要一年以上的时间。一个销售，一年能成几单？要让软件快速抢占市场，卖到成百上千客户，能快速建立这样的销售队伍吗？销售能力可复制吗？

还有开篇时那个朋友的问题：“企业客户的差异性是根深蒂固的，老板思路不一样，企业文化不一样，业务流程不一样，这些不一样使得很难将一个软件产品完全标准化的套到一个企业身上，所以要定制，然后导致任何一个产品占领市场的速度变得足够慢，慢到足以让新的一个软件企业作为竞争对手开始出现。” 如何能在满足客户要求的同时，还能快速占领市场？这实际上也是对产品定制化能力和实施能力的快速扩展提出的问题。

产品化不仅是要让代码可以复用，更重要的，是要让之前的销售、之后的实施和定制，都不再只是做加法，而是能够形成产品化能力，实现一定意义上的乘法。

12

做项目，做加法，并不是不行，只是就不要想着像某些互联网头部企业一样高工资高福利带狗上班了，做不到。而且越大，可能反而利润率越低。除非你手眼通天，能拿到利润丰厚的肥肉项目，但这种生意，今天有，明天还有没有，不好说。

做产品，假如成功，境遇会比做项目要好得多。

只是，产品不同，市场容量不同。更因为产品类型的不同，模式和打法的不同，有的可能实现部分的乘法，有的能实现大部分甚至全部的乘法，更有的，能实现网络效应式的乘方和阶乘。

这也就会带来完全不同的利润率和成长性，不那么精确的说，假如做项目的利润率往往是个位数的，业务系统软件如果能做到一定程度上的产品化，利润率可以到20%以上，而大部分能做乘法的工具类软件，可以到40%-50%，假如能做到乘方阶乘的那种软件，则完全是暴利了。

（当然，要取决于这些产品在各自市场中的竞争情况和市场位置，我说的，大多是头部企业的水平）

但做产品，真的好难。

中国人做企业级软件产品，到现在，成功的还没有几个。

下回再说。
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