项目经理指导手册

项目经理指导手册 v2.1
2021-06-15
更新人:白峰
 
目录:
1、文档目标
2、项目生命周期
3、明道项目管理看板
4、项目checklist列表
5、项目启动准备阶段(主要是内部工作)
6、项目启动阶段(主要是外部工作)
7、项目执行和控制阶段(内外部工作)
8、项目结项阶段(内外部工作)

1. 文档目标

本文档旨在帮助项目经理在接手一个项目的时候,能以项目管理所必须的方法和思路,系统化的思考,全面而有逻辑地开展项目管理工作,使项目能够整体可控的按时的富有质量的交付。根据每一项目的具体特征,应该每一次都以全新的“专业化”的态度去面对,实事求是的,而不是浮于表面的,以交付价值为核心来参考使用本手册开展项目交付工作。希望每一个项目经理都以这样的态度对待每一个项目。

2. 项目生命周期

我们把整个项目分为4 个主要阶段:
第一阶段 项目启动准备阶段 与客户正式启动项目开始之前的一段时间;
第二阶段 项目启动阶段 项目正式启动,以跟客户完成正式启动会议为标志;
第三阶段 项目执行和控制阶段 开始按照项目计划开展项目实施各项工作;
第四阶段 项目结项阶段 主体项目交付工作完成,以签署完工或验收报告为标志。  
我们试图在每一阶段定义一些关键问题和关键动作,并通过回答这些关键问题,执行这些关键动作,来确保项目管理工作的质量和效率。  
在下图项目管理生命周期中,分颜色提示各阶段不同任务对项目交付的重要性,橙色为特别重要,黄色为重要。

3. 明道项目管理看板

明道项目管理看板是公司项目管理的工具平台,项目交付相关的项目基本信息,人员信息,需求,进度,风险等等,都记录在此管理平台。 明道项目管理看板的使用说明,可参见运营组的使用手册。 下图展示的是项目管理看板的主要管理组件,以及项目经理在项目交付中需要特别关注的组件。

4. 项目Check List列表

以下检查项条目(Check List)是为了更好地协助你作为一个项目经理来组织和管理你的项目。 在管理项目之时,应利用这些条目(Check List)来帮助确定审视所有的关键问题。
【1】 项目整体需求概况(项目的整体需求和定位,项目组中的销售、售前、交付团队就用户业务需求,痛点,价值有共同的理解,对项目在客户层面的定位有共同的认识)
【2】 项目范围说明书SOW(用于界定项目的范围,明确项目目标)
【3】 干系人管理(对项目的发起方,建设方,使用方的关键人,以及TA们各自的期望值有明确的理解和对应的管理策略)
【4】 客户方项目启动PPT(在项目启动时用于向客户和客户领导说明项目建设范围、里程碑安排、人员安排、实施方法、验收标准、沟通方式、客户配合事宜等内容。注意:准备完该PPT后,需要内部预演项目启动,预演完成后方可召开外部启动会)
【5】 公司内部项目启动评审(项目背景,项目目标,项目工作范围,项目计划和关键时间点,项目财务目标,项目预算,项目风险和处理预案。评审需要的信息更新在明道项目管理看板)
【6】 入场通知书(项目正式开始交付的证明,按照公司财务标准格式要求准备。)
【7】 系统日常维护手册(记录系统部署的服务器IP、用户名、密码、部署路径、安装的软件信息,便于日后对系统进行维护。)
【8】 接口集成方案(明确项目中接口的方式、内容、展现形式、同步周期,便于接口开发人员开展集成工作)
【9】 项目计划(项目进度计划,用于指导项目各项任务的按时进行)
【10】 项目周报(记录本周完成内容、下周工作计划、以及发现的问题和预期解决办法,用于向用户汇报项目进展情况)
【11】 会议纪要(记录下与客户每次会议讨论的内容和会议结论,便于日后开展工作)
【12】 里程碑汇报(根据项目计划,阶段性的向客户汇报项目进展情况,让客户对于项目的执行情况和成果有阶段性的了解)
【13】 客户方项目验收PPT(编写项目验收PPT,组织客户对项目建设成果进行验收,PPT中包含项目建设成果,目标完成情况,遗留问题等)
【14】 验收报告或完工报告(项目验收的标志文件,需要用户签字盖章,并送公司保存)
【15】 项目成果案例库(按需脱敏,按照案例模板的要求记录下项目相关建设信息,用于公司售前和投标)
【16】 公司内部项目结项评审PPT(与启动评审对应内容对比说明,项目目标是否达成,项目的核心价值是什么;项目工作范围是否有超出或变更;项目计划和关键时间点是否按计划执行,提前了还是延后了,原因是啥;项目财务目标是否按时达成,未达成的原因分析;项目预算和实际发生对比说明;项目风险和处理预案是否有发生,实际还出现了哪些新风险,如何处理的;项目是否有滚动机会,有哪些未满足的需求;项目的成果展示)

5. 项目启动准备阶段(主要是内部工作)

当你被任命为项目经理接手一个项目的时候,无论此时项目处于什么阶段,你都应该首先了解并回答以下这些检查项,这些检查项将使你能够站在一个更高的视角,更加宏观全面地审视你接手的项目。

5.1. 关键问题:

1, 该项目的业务需求(Business Needs)是否已经清晰的定义了?客户希望通过该项目解决什么痛点问题,或收获什么核心价值
2, 客户方的项目定位:对于客户的公司来说,该项目是不是必需的?(是不是属于可上可不上的项目?是不是一把手必须做的项目?是不是形象工程、面子工程?假如不投产/不上线,客户的企业或者组织的代价是什么?)
3, 项目执行的哪一个维度具有最大的优先权?(本项目究竟是时间优先?还是质量优先?还是成本优先?)
4, 项目干系人:谁是项目发起人?项目发起人是不是也是项目拥有者(最终使用者)?如果不是,那么谁是项目拥有者?
5, 项目发起人和拥有者是否都对项目预期实现的效益或者效果是否清晰的定义了?包括发起人和拥有者在内的客户项目负责人和主要干系人是否都看过我们的DEMO,是否对交付效果都有清晰认知?客户形成认知的具体材料是什么?是DEMO,售前PPT?方案说明书文档?
6, 项目的功能和要求明确了么?SOW有吗?具体内容清晰吗?
7, 有没有一个初步的时间进度表,该表包含预期开始时间,阶段性关键时间点(比如领导参观检查的时间),预期结项时间(必须在什么时间以前完成)?
8, 时间对于项目的成功来说是不是很关键?时间是不是最重要的/如果不是,是第几?
9, 对于整个项目的成本,有没有一个大概的总体估计?(合同额是多少?是否能覆盖项目预计成本?项目有没有做预算?预算的原则是什么?需不需要说明人工时?)
10, 有没有做过初步的风险评估?有没有针对风险的处理预案?

5.2. 关键动作:

1, 在方案报价阶段,交付组长(或指定的项目经理)需要对技术方案有了解,重点关注用户需求和技术方案的可行性;同时,预估项目交付相关的成本;
2, 在合同审批阶段,项目经理要对SOW(项目工作范围)进行编写或审核,如需SOW模板,找服务运营经理;如需要SOW编写指导,找导师或组长;
3, 正式接到项目后,与销售和售前对SOW的进行再次确认;
4, 与销售和售前了解项目背景,项目目标,核心交付价值,完成时间期望,客户干系人和组织架构等,并记录到明道;
5, 与内部干系团队报备或预约资源,与模型团队报备并下工单(如需制作模型),与接口CSE报备或预约资源(如需接口开发),与相应产品经理报备并下工单(如果有定制化开发工作),其它专家资源需求请交付组长协调;
6, 初步制定项目计划
7, 准备项目启动PPT(项目背景,项目目标,项目工作范围,DEMO效果,项目计划和关键时间点,需要客户配合的事项,双方项目组织架构和成员,项目沟通机制);
8, 如果是第一次做项目,要找导师和销售做内部启动预演,并根据反馈调整PPT和讲解。
9, 完善明道项目管理看板的项目信息,包括: 项目基本信息:整体需求、干系人管理、SoW,项目组人员添加,计划时间等 项目里程碑:财务里程碑和面向交付任务的里程碑(必须包含计划完成日期)

6. 项目启动阶段(主要是外部工作)

任何一个项目开始之前,都一定要明确目标,理解项目范围,还要搞清参与项目的人力资源情况。这些信息在项目启动准备阶段应该已经清楚了,但还没有跟客户碰过,还没有经过客户的反馈和认可环节,正式的项目启动会上,一项重要工作就是跟客户沟通确认项目目标和范围,做到大家有一致的认知。此外,还要明白该项目的成本以及该项目能为公司带来的利益。

6.1 关键问题:

1, 客户对该项目的核心价值是否认可?
2, 客户对DEMO演示的效果认可吗?
3, 客户对SOW工作内容认可吗?
4, 客户心里初步的时间进度表是怎样的,对我们项目计划时间安排认可吗?对预计结项时间认可吗?客户认为这个结项时间是可行的吗?
5, 客户对需要其配合的事项认可吗?愿意全力支持和配合吗?
6, 客户认为的项目风险有哪些?对我们的风险的处理预案认可吗?
7, 客户对我们的项目沟通方案认可吗?客户希望怎样沟通?

6.2. 关键动作:

1, 与客户召开项目启动会,讲解项目启动PPT,讲解要点:
a) 讲项目目标与核心交付价值,用DEMO,或录屏截图等形象的方式告诉客户将得到什么,设定客户期望值,让客户充分理解项目完成交付后的效果
b) 确认SOW,记录客户认知差异(超出范围的期望)
c) 讲项目组织架构,核心人员,双方接口人,负责人,问题升级渠道等
d) 讲项目计划,里程碑,关键时间点,结合需要客户配合事项,需要配合的部门和干系人等
e) 项目沟通机制,日报,周会和周报,阶段性汇报,结项汇报
2, 记录需要内部讨论确认的问题
a) 对项目范围的认知差异
b) 可能的风险因素
3, 内部沟通上一个动作中发现的问题并形成跟进方案,完成与客户沟通工作
4, 准备内部项目启动评审(项目背景,项目目标,项目工作范围,项目计划和关键时间点,项目财务目标,项目预算,项目风险和处理预案,可以准备PPT,或者在明道上进行)
5, 召开内部项目启动评审会(与会人包括销售,销售主管,项目主管,售前)
6, 按照公司运营组的规范格式,找客户签署“入场通知书”,“入场通知书”的时间与明道项目启动时间一致。

7. 项目执行和控制阶段(内外部工作)

本阶段是执行项目计划,跟踪执行的情况和进度,对中间交付物进行监控和反馈,与客户沟通进展情况,跟踪解决过程中的各种问题,涉及各种项目监控工具的使用,包括风险管理,问题管理,里程碑管理,需求管理,质量管理等。

7.1. 关键问题:

1, 前几次周例会过后,客户对项目周例会满意吗?对周报内容和方式满意吗?
2, 客户对每次会议的会议纪要满意吗?
3, 我们是否有针对性的找到quick-win里程碑?具体是什么?
4, 客户对quick-win里程碑汇报结果满意吗?客户是否和我们建立了信任?
5, 对于需要与我们系统对接的客户系统,客户是否能够配合对接?有什么问题和困难?
6, 是否有新的风险?是否已记录?是否已经与内部干系人沟通?是否有对策?
7, 项目里程碑是否需要调整?是否已更新?

7.2. 关键动作:

1, 每次项目会议都要有会议纪要,并在会议结束后24小时内发出来给到客户和公司干系人。
2, 如果是外地项目,每次去现场工作,离开时要知会客户和沟通工作内容,得到客户认可方可离开,不能不跟客户打招呼就离开,并在24小时内发出现场工作汇报,对此次现场工作的内容和结果予以说明。
3, 每周要跟客户开周例会(或至少要通电话)沟通项目进展和问题,并发项目周报。在项目工作密集阶段和关键时间节点将至时期,要每日跟客户沟通进展,并发项目日报。
4, 大项目要做阶段性成果汇报,quick-win汇报,汇报要结合项目目标,核心价值,客户痛点需求等进行汇报,具体参考项目结项汇报要求。
5, 要每周更新明道项目看板有关内容:包括项目周报,里程碑时间更新,风险更新。
6, 交付中的BUG和问题在明道TAC平台提CASE;开发需求和PO沟通好后在明道(三次元产品)或JIRA(二次元产品)提交工单。
7, 对客户关心的BUG和需求要通过问题矩阵表每周跟客户沟通进展。
8, 主体工作完成,或者我们可以做的工作都已完成后,要跟客户进行汇报讲解,并推动验收,对遗留工作建议通过备忘录记录,并在满足条件时再次启动项目工作。

8. 项目结项阶段(内外部工作)

本阶段是项目收尾,项目工作汇报和成果展示,完成项目验收和财务目标。

8.1. 关键问题:

1, 项目SOW所列内容是否都已完成?未完成的工作客户是否已经知晓并同意在之后条件允许时再启动完成?
2, 项目交付的功能是否都通过测试验证?
3, 客户对交付的结果和效果是否满意?
4, 是否达到项目目标和交付了核心价值?
5, 是否准备好结项PPT并跟客户项目经理确认过内容?

8.2. 关键动作:

1, 按照SOW对项目交付功能进行验证测试
2, 编写结项PPT(项目目标,核心价值,重点成果演示,遗留问题备忘录,对未来合作机会的展望,感谢客户的支持)
3, 编写并签署验收报告,或完工报告(验收报告中不能写遗留事项,遗留事项可单独签订“承诺函”)
4, 客户培训和使用推广
5, 整理完善项目checklist
6,整理提交项目成果素材到明道 “项目成果案例库"
7, 根据区域业务需要,做项目内部结项评审