本文不是紧接上一篇的，算是小小拐个弯。甚至也不是我写的，只是确实观点是我跟慧翔（Pmpper）谈的，虽然不是《创新者窘境》中的典型场景，但也和此书有些关联。和Pmpper谈的前一天，我在深圳和两位创业的朋友分别聊他们的产品，上午一位，中午一位，跟他们讲的，主要都是下面文中的这个观点。其实，我们一开始推出的DCV产品，就是这个观点的一个活生生的案例，而之后的DMV，是又一次实践。

ServiceNow为什么能够如此成功？ 创始人Luddy是Perigrine原来的CTO，团队也基本来自Perigrine和Remedy，还是做ITSM软件，为什么在ServiceNow就能把原来自己做的已经是市场主流的产品打败呢？是因为他们比留在BMC和HP的人技术能力强很多吗？还是发明了什么BMC和HP不掌握的新型黑科技？

BMC是一家老牌IT管理软件厂商，总部在美国德州休斯顿，和CA、IBM、HP一起，算是IT管理软件行业的“Big 4”。Big 4的产品线都相对较全，覆盖到IT监控、ITSM服务管理和自动化等几个领域，IT管理软件方面的年营业额（IBM、HP还有其它软件业务） 都超过20亿美金。“四大”之外的IT管理软件公司大多都是聚焦在某个IT管理的专业公司，产品覆盖和经营规模都要比Big 4小很多。

《创新者的窘境》书中讲了几个行业的破坏性创新案例，包括硬盘、挖掘机、钢铁和摩托车等等，其实类似的故事在每个行业中都在发生，我们这个行业也不例外，尤其是近几年云模式带来的破坏性创新几乎重创了行业中大多数传统大佬，完全是《创新者窘境》的大案例实操集锦。

BMC直到这时，ServiceNow上市之后，才在SalesForce的平台上推出ITSM的SaaS版本，比ServiceNow晚了七八年，此时已经无法动摇ServiceNow在ITSM的SaaS市场上的独霸地位，只能眼看着ServiceNow的业绩逐年翻番，并开始把手伸向监控领域，蚕食BMC的其它地盘。